或許你曉得任正非那篇有名的文章《華為的冬季》，但你能夠不曉得，那一年冬季，華為決議賣失落一家子公司，這卻造詣了中國工控家當(dāng)?shù)囊黄杭尽?br />
那是在2001年，為了渡過冬季，任正非將華為電氣100%股權(quán)以7.5億美元賣給了世界500強企業(yè)艾默生。爾后數(shù)年間，一批本來的華為人、后來的艾默生員工，陸續(xù)結(jié)伴出走，開辦了一個個電氣裝備公司。現(xiàn)在，一些公司已經(jīng)是本錢市場的老兵，另外一些則正漸次上岸A股市場。
1
假如不是十幾年前誰人主要的決議，朱興明如今也許也照樣一門第界500強企業(yè)的職業(yè)治理人，拿著穩(wěn)固的高薪，過著讓旁人羨慕的勝利人士的日子，但他卻選擇了一條未知而充斥挑釁的創(chuàng)業(yè)之路。
朱興明
在完成收買華為電氣以后，艾默生將原有若干從事收集動力的營業(yè)公司也一并歸入這家新公司里，并改名為艾默生收集動力無限公司。2003年，朱興明分開艾默生收集動力，開辦了匯川技巧。
和他一路“闖世界”的，還有一幫曾在華為電氣同事的同伴們。匯川技巧的19位提議人股東中，16小我有華為的任務(wù)配景。
高管團隊和焦點主干年夜部門是原華為電氣的員工。除董事長朱興明自己，副總裁姜勇、研發(fā)部總監(jiān)李俊田、董秘宋君恩、供給鏈治理部總監(jiān)楊春祿、工業(yè)機械人(19.300, -0.21, -1.08%)事業(yè)部總監(jiān)劉宇川、研發(fā)部總工程師柏子平、監(jiān)事張衛(wèi)江，都是從艾默生收集動力去職，參加匯川技巧的。
那時，國際工業(yè)主動化市場簡直被國外品牌所壟斷，外鄉(xiāng)企業(yè)不管在技巧上照樣市場上都難有沖破。
憑仗著對市場靈敏的嗅覺，匯川技巧起首在年增加率跨越15%的矢質(zhì)變頻器范疇發(fā)力。2005年，匯川技巧又看準了行業(yè)的特別需求，開端投入精神研刊行業(yè)一體化專機。NICE3000電梯一體化掌握器的問世，使匯川技巧一躍成為電梯范疇一體化技巧的先行者。
創(chuàng)業(yè)艱苦，匯川技巧也閱歷過死活掙扎。與匯川技巧同時代交戰(zhàn)疆場的國際變頻器企業(yè)年夜多投入了國際年夜公司的懷抱，朱興明卻挺住了：“假如公司賣了，除錢，我們甚么也得不到，不會再有甚么事業(yè)，也不會再有甚么光榮。”
度過了最后的死活生死期，到了2007年，匯川技巧發(fā)賣支出沖破1億元，利潤跨越了3000萬。匯川技巧開端策劃上市。
匯川技巧現(xiàn)在一路創(chuàng)業(yè)的19個開創(chuàng)人，股權(quán)異常疏散，最年夜股東是朱興明，持股比例也還不到20%，其別人的持股比例只要3%至5%。匯川技巧用設(shè)立投資公司的方法處理了股權(quán)疏散的成績，包管了公司掌握權(quán)的穩(wěn)固。
2010年，匯川技巧勝利上岸創(chuàng)業(yè)板，其股票市值歷久居于列創(chuàng)業(yè)板前列。現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)板市場走勢低迷，而匯川技巧依然以460億元的總市值，居于創(chuàng)業(yè)板前十地位。
匯川技巧上市以來走勢（前復(fù)權(quán)）
回想過往，朱興明曾寫下如許的文字：“在對舊事的尋思中，我總會被性命中那些豪情熄滅的歲月所沾染，雖然很長久、很艱苦，卻如斯的成心義。”
2
匯川技巧的故事，只是“華為-艾默生系”創(chuàng)業(yè)公司的一個典范代表。在2002年至2006年之間，一批又一批原華為人分開了艾默生收集動力，開辦了一個個電氣裝備公司。
“1996年，我到華為電氣的時刻，其時部分很小。”童永勝曾是華為電氣副總裁，后來跟著華為將華為電氣出售給艾默生，童永勝在艾默生收集動力照舊擔(dān)負副總裁。從“華為-艾默生”這一系走出的創(chuàng)業(yè)者，童永勝一五一十：“他們年夜多半照樣我昔時招出去的。”
2005年，童永勝分開了艾默生收集動力，開端創(chuàng)業(yè)。他坦言：“收買完成后，我被支配擔(dān)任艾默生海內(nèi)營業(yè)，去過六十多個國度，每天跟一些本國人溝通一些市場成績，我興致不太年夜。加上跑過許多國度后，發(fā)明了一些市場機遇，是以決議出來創(chuàng)業(yè)。”
童永勝創(chuàng)業(yè)的這家公司就是本年歲首年月上市的麥格米特。在“老引導(dǎo)”影響力下，本來華為電氣、艾默生收集動力的“舊部”陸續(xù)參加麥格米特，首席技巧官沈楚春、董秘王濤都曾在華為電氣、艾默生收集動力任職。
麥格米特
創(chuàng)業(yè)之初，作為電力電子行業(yè)內(nèi)享有普遍榮譽的專家，童永勝卻沒有像匯川技巧一樣選擇在工業(yè)主動化范疇的成本行里創(chuàng)業(yè)，而是選擇在家電范疇空手起身。
麥格米特把工業(yè)主動化掌握技巧用在了花費家電家當(dāng)上，研制出平板電視電源產(chǎn)物，用童永勝本身的話講是“殺雞用牛刀”。在其時，恰逢液晶平板電視年夜范圍替換傳統(tǒng)電視機，“用牛刀殺雞”的麥格米特很快就把平板電視電源產(chǎn)物的市場占領(lǐng)率做到行業(yè)搶先。
跟著公司事跡高增加，麥格米特開端計劃上市。但是，因為其時過度依附單一營業(yè)，且TCL既是直接客戶又是公司股東的身份引來質(zhì)疑之聲，麥格米特?zé)o法折戟IPO。
“2012年沒上市勝利，對我們來講掉去許多機遇，不然我們明天應(yīng)當(dāng)可以做到25億元的營收范圍。”痛定思痛以后，童永勝決議夯實基本，將在家電行業(yè)積聚構(gòu)成的運營理念慢慢運用于醫(yī)療、通訊、工業(yè)主動化等工業(yè)范疇。
到了2014年，麥格米特已根本構(gòu)成智能家電電控產(chǎn)物、工業(yè)電源和工業(yè)主動化產(chǎn)物三年夜產(chǎn)物系列，培養(yǎng)了變頻空調(diào)功率轉(zhuǎn)換器、變頻微波爐功率轉(zhuǎn)換器、智能衛(wèi)浴、醫(yī)療裝備電源、通訊裝備電源等多種疾速增加的新產(chǎn)物，產(chǎn)物構(gòu)造逐步豐碩。
3
在麥格米特上市的一年之前的3月22日，另外一家“華為-艾默生系”創(chuàng)業(yè)公司藍海華騰在深交所掛牌上市，這一刻，邱文淵足足等了10年。
2006年，邱文淵、徐學(xué)海、姜仲文、傅穎、時仁帥和黃主明6人同時分開艾默生收集動力，開辦了藍海華騰。
藍海華騰（前復(fù)權(quán)）
除黃主明原是艾默生收集動力PE工程師，其他5人都是原華為電氣變頻器開辟部工程師或項目司理，后來跟著華為將華為電氣出售給艾默生，并入到艾默生收集動力變頻器開辟部，仍擔(dān)負本來的職務(wù)。
英維克董事長齊勇也差不多在統(tǒng)一時代創(chuàng)業(yè)。除齊勇，董事韋立川、副總司理兼董秘歐賢華、副總司理兼研發(fā)部總監(jiān)吳剛、副總司理陳濤和監(jiān)事林永輝等人均曾任職于華為電氣、艾默生收集動力。
匯川技巧、麥格米特、藍海華騰、英維克是最早一批原華為人出走創(chuàng)業(yè)的上市公司。在艾默生并購華為電氣以后，最早出走的還以一部門原華為電氣的員工加盟了英威騰(8.340, -0.08, -0.95%)，包含英威騰副總司理鄭亞明、副總司理張科孟等一批工程師。
除此以外，本年7、8月份上市的禾望電氣(17.630, -0.16, -0.90%)、盛弘股分(35.070, -0.01, -0.03%)和正在IPO列隊的欣銳科技、上能電氣等公司都或多或少帶有“華為-艾默生”血緣，而鼎漢技巧(10.640, -0.20, -1.85%)、中恒電氣(11.290, 0.04, 0.36%)和英飛特(17.500, -1.19, -6.37%)等早前上市的公司也吸納了很多從艾默生收集動力出走的前華為人。
4
被艾默生并購后，原華為電氣員工為什么選擇紛紜出走創(chuàng)業(yè)？
在收買華為電氣以后，艾默生對年夜部門華為電氣員工的支配是：持續(xù)留在艾默生任務(wù)，原所持華為股分按1：6比例分四次三年賠償及發(fā)放，即簽署賠償協(xié)定時發(fā)放25%，爾后三年每一年發(fā)放25%。
到了2004年前后，年夜部門原華為電氣的員工曾經(jīng)拿到了一筆不小的賠償，一部門人拿到賠償金后，開端萌發(fā)創(chuàng)業(yè)的設(shè)法主意。
另外一方面，完成收買后，艾默生接收了本來華為電氣的員工，但最令這批華為“棄兒”苦楚是，在華為系統(tǒng)下構(gòu)成的華為情結(jié)漸漸掉去，外鄉(xiāng)技巧團隊任務(wù)理念與跨國公司文明之間發(fā)生抵觸。
更主要的是，這批創(chuàng)業(yè)者看到了主動化工控設(shè)備市場迸發(fā)的機會。
那是在2001年，為了渡過冬季，任正非將華為電氣100%股權(quán)以7.5億美元賣給了世界500強企業(yè)艾默生。爾后數(shù)年間，一批本來的華為人、后來的艾默生員工，陸續(xù)結(jié)伴出走，開辦了一個個電氣裝備公司。現(xiàn)在，一些公司已經(jīng)是本錢市場的老兵，另外一些則正漸次上岸A股市場。
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假如不是十幾年前誰人主要的決議，朱興明如今也許也照樣一門第界500強企業(yè)的職業(yè)治理人，拿著穩(wěn)固的高薪，過著讓旁人羨慕的勝利人士的日子，但他卻選擇了一條未知而充斥挑釁的創(chuàng)業(yè)之路。
朱興明
在完成收買華為電氣以后，艾默生將原有若干從事收集動力的營業(yè)公司也一并歸入這家新公司里，并改名為艾默生收集動力無限公司。2003年，朱興明分開艾默生收集動力，開辦了匯川技巧。
和他一路“闖世界”的，還有一幫曾在華為電氣同事的同伴們。匯川技巧的19位提議人股東中，16小我有華為的任務(wù)配景。
高管團隊和焦點主干年夜部門是原華為電氣的員工。除董事長朱興明自己，副總裁姜勇、研發(fā)部總監(jiān)李俊田、董秘宋君恩、供給鏈治理部總監(jiān)楊春祿、工業(yè)機械人(19.300, -0.21, -1.08%)事業(yè)部總監(jiān)劉宇川、研發(fā)部總工程師柏子平、監(jiān)事張衛(wèi)江，都是從艾默生收集動力去職，參加匯川技巧的。
那時，國際工業(yè)主動化市場簡直被國外品牌所壟斷，外鄉(xiāng)企業(yè)不管在技巧上照樣市場上都難有沖破。
憑仗著對市場靈敏的嗅覺，匯川技巧起首在年增加率跨越15%的矢質(zhì)變頻器范疇發(fā)力。2005年，匯川技巧又看準了行業(yè)的特別需求，開端投入精神研刊行業(yè)一體化專機。NICE3000電梯一體化掌握器的問世，使匯川技巧一躍成為電梯范疇一體化技巧的先行者。
創(chuàng)業(yè)艱苦，匯川技巧也閱歷過死活掙扎。與匯川技巧同時代交戰(zhàn)疆場的國際變頻器企業(yè)年夜多投入了國際年夜公司的懷抱，朱興明卻挺住了：“假如公司賣了，除錢，我們甚么也得不到，不會再有甚么事業(yè)，也不會再有甚么光榮。”
度過了最后的死活生死期，到了2007年，匯川技巧發(fā)賣支出沖破1億元，利潤跨越了3000萬。匯川技巧開端策劃上市。
匯川技巧現(xiàn)在一路創(chuàng)業(yè)的19個開創(chuàng)人，股權(quán)異常疏散，最年夜股東是朱興明，持股比例也還不到20%，其別人的持股比例只要3%至5%。匯川技巧用設(shè)立投資公司的方法處理了股權(quán)疏散的成績，包管了公司掌握權(quán)的穩(wěn)固。
2010年，匯川技巧勝利上岸創(chuàng)業(yè)板，其股票市值歷久居于列創(chuàng)業(yè)板前列。現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)板市場走勢低迷，而匯川技巧依然以460億元的總市值，居于創(chuàng)業(yè)板前十地位。
匯川技巧上市以來走勢（前復(fù)權(quán)）
回想過往，朱興明曾寫下如許的文字：“在對舊事的尋思中，我總會被性命中那些豪情熄滅的歲月所沾染，雖然很長久、很艱苦，卻如斯的成心義。”
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匯川技巧的故事，只是“華為-艾默生系”創(chuàng)業(yè)公司的一個典范代表。在2002年至2006年之間，一批又一批原華為人分開了艾默生收集動力，開辦了一個個電氣裝備公司。
“1996年，我到華為電氣的時刻，其時部分很小。”童永勝曾是華為電氣副總裁，后來跟著華為將華為電氣出售給艾默生，童永勝在艾默生收集動力照舊擔(dān)負副總裁。從“華為-艾默生”這一系走出的創(chuàng)業(yè)者，童永勝一五一十：“他們年夜多半照樣我昔時招出去的。”
2005年，童永勝分開了艾默生收集動力，開端創(chuàng)業(yè)。他坦言：“收買完成后，我被支配擔(dān)任艾默生海內(nèi)營業(yè)，去過六十多個國度，每天跟一些本國人溝通一些市場成績，我興致不太年夜。加上跑過許多國度后，發(fā)明了一些市場機遇，是以決議出來創(chuàng)業(yè)。”
童永勝創(chuàng)業(yè)的這家公司就是本年歲首年月上市的麥格米特。在“老引導(dǎo)”影響力下，本來華為電氣、艾默生收集動力的“舊部”陸續(xù)參加麥格米特，首席技巧官沈楚春、董秘王濤都曾在華為電氣、艾默生收集動力任職。
麥格米特
創(chuàng)業(yè)之初，作為電力電子行業(yè)內(nèi)享有普遍榮譽的專家，童永勝卻沒有像匯川技巧一樣選擇在工業(yè)主動化范疇的成本行里創(chuàng)業(yè)，而是選擇在家電范疇空手起身。
麥格米特把工業(yè)主動化掌握技巧用在了花費家電家當(dāng)上，研制出平板電視電源產(chǎn)物，用童永勝本身的話講是“殺雞用牛刀”。在其時，恰逢液晶平板電視年夜范圍替換傳統(tǒng)電視機，“用牛刀殺雞”的麥格米特很快就把平板電視電源產(chǎn)物的市場占領(lǐng)率做到行業(yè)搶先。
跟著公司事跡高增加，麥格米特開端計劃上市。但是，因為其時過度依附單一營業(yè)，且TCL既是直接客戶又是公司股東的身份引來質(zhì)疑之聲，麥格米特?zé)o法折戟IPO。
“2012年沒上市勝利，對我們來講掉去許多機遇，不然我們明天應(yīng)當(dāng)可以做到25億元的營收范圍。”痛定思痛以后，童永勝決議夯實基本，將在家電行業(yè)積聚構(gòu)成的運營理念慢慢運用于醫(yī)療、通訊、工業(yè)主動化等工業(yè)范疇。
到了2014年，麥格米特已根本構(gòu)成智能家電電控產(chǎn)物、工業(yè)電源和工業(yè)主動化產(chǎn)物三年夜產(chǎn)物系列，培養(yǎng)了變頻空調(diào)功率轉(zhuǎn)換器、變頻微波爐功率轉(zhuǎn)換器、智能衛(wèi)浴、醫(yī)療裝備電源、通訊裝備電源等多種疾速增加的新產(chǎn)物，產(chǎn)物構(gòu)造逐步豐碩。
3
在麥格米特上市的一年之前的3月22日，另外一家“華為-艾默生系”創(chuàng)業(yè)公司藍海華騰在深交所掛牌上市，這一刻，邱文淵足足等了10年。
2006年，邱文淵、徐學(xué)海、姜仲文、傅穎、時仁帥和黃主明6人同時分開艾默生收集動力，開辦了藍海華騰。
藍海華騰（前復(fù)權(quán)）
除黃主明原是艾默生收集動力PE工程師，其他5人都是原華為電氣變頻器開辟部工程師或項目司理，后來跟著華為將華為電氣出售給艾默生，并入到艾默生收集動力變頻器開辟部，仍擔(dān)負本來的職務(wù)。
英維克董事長齊勇也差不多在統(tǒng)一時代創(chuàng)業(yè)。除齊勇，董事韋立川、副總司理兼董秘歐賢華、副總司理兼研發(fā)部總監(jiān)吳剛、副總司理陳濤和監(jiān)事林永輝等人均曾任職于華為電氣、艾默生收集動力。
匯川技巧、麥格米特、藍海華騰、英維克是最早一批原華為人出走創(chuàng)業(yè)的上市公司。在艾默生并購華為電氣以后，最早出走的還以一部門原華為電氣的員工加盟了英威騰(8.340, -0.08, -0.95%)，包含英威騰副總司理鄭亞明、副總司理張科孟等一批工程師。
除此以外，本年7、8月份上市的禾望電氣(17.630, -0.16, -0.90%)、盛弘股分(35.070, -0.01, -0.03%)和正在IPO列隊的欣銳科技、上能電氣等公司都或多或少帶有“華為-艾默生”血緣，而鼎漢技巧(10.640, -0.20, -1.85%)、中恒電氣(11.290, 0.04, 0.36%)和英飛特(17.500, -1.19, -6.37%)等早前上市的公司也吸納了很多從艾默生收集動力出走的前華為人。
4
被艾默生并購后，原華為電氣員工為什么選擇紛紜出走創(chuàng)業(yè)？
在收買華為電氣以后，艾默生對年夜部門華為電氣員工的支配是：持續(xù)留在艾默生任務(wù)，原所持華為股分按1：6比例分四次三年賠償及發(fā)放，即簽署賠償協(xié)定時發(fā)放25%，爾后三年每一年發(fā)放25%。
到了2004年前后，年夜部門原華為電氣的員工曾經(jīng)拿到了一筆不小的賠償，一部門人拿到賠償金后，開端萌發(fā)創(chuàng)業(yè)的設(shè)法主意。
另外一方面，完成收買后，艾默生接收了本來華為電氣的員工，但最令這批華為“棄兒”苦楚是，在華為系統(tǒng)下構(gòu)成的華為情結(jié)漸漸掉去，外鄉(xiāng)技巧團隊任務(wù)理念與跨國公司文明之間發(fā)生抵觸。
更主要的是，這批創(chuàng)業(yè)者看到了主動化工控設(shè)備市場迸發(fā)的機會。
